2024年5月13日—17日，中欧国际工商学院组织发起了一场全球CEO课程日本模块的学习，带领学员们一起走进日本，近距离接触世界一流企业，了解它们的历史和传承，学习其优秀的管理经验。中德集团董事长程田青作为中欧全球CEO2023的学员参加了此次游学之旅。

程田青表示：“通过5天游学日本，聆听老师们的谆谆教导，我对企业管理、企业匠心均有了更深刻的理解。日本曾经是世界上经济发展最快、最好的国家。在1980-1995期间，日本的GDP增速每年在8%~10%左右，人均GDP超过美国，1995年以后，日本的经济发展停滞了30年，GDP增长在1%上下摆晃，日本经济的发展历程，对中国发展、对我们企业跑赢下半场马拉赛具有重要的借鉴意义。

一、艰难的转型

日本失去的30年，对于日本企业来说，这一段时期是妥妥的逆境。但在这30年当中也出现一批穿越周期的优秀企业，他们顺应新形势，成功转型，表现出极强的创新力、竞争力和赢利能力，成为日本企业的常青树。索尼公司就是一个典型案例，它的游戏软件开发，还有一个收购的美国哥伦比亚电影公司，这两个转型项目作为公司主要收入来源支撑了索尼在日本失去30年的逆势增长。

大河房建在日本失去30年中，也受到了影响。大河房建是一家房地产建筑公司，这种情况下，他开始转向房修市场。房修市场是高利润暴利行业，房修市场在占有量上可能不是大河房建的主要力量，但利润绝对是其收益的一个点。大河房建也是从TOB向TOC进行转型，赛道没有变，换的是赛道上的细分市场，大河房建也成功了。

当然，不是所有的企业在日本失去30年中都能转型成功。我们还看到很多转型失败的企业，比如，松下就难以突破转型的瓶颈，两块业务，锂电池和从卖家电到搞智慧城市，不但没有转型成功，而且还成了烧钱的项目。

他山之石，可以攻玉。对于转型中的中国企业来讲，日本企业的昨天就是我们企业的今天，我们应该认真借鉴日本企业的经验，为什么索尼能够转型成功而松下却转型乏力，为什么同属胶卷业的富士胶卷能够成功转型而柯达却倒闭了，这正是中德集团董事长程田青提出的“开源节流，内外兼修，传统产业保底线，新兴产业保成功”涅槃之术的不同运用的不同结果。

索尼正是守住了这个底线，传统产业保底线，新兴产业保成功，有了量本利，企业才能稳健发展。看看别人，瞧瞧自己，找找差距，别人家的事故，就是我们家的教训。我们到日本游学，就是去探索未知、提升认知，学习日本企业在日本经济遭受了这种周期下滑30年当中是如何转型成功的，这对我们中德集团，乃至国内企业能够跑赢下半场马拉松赛有着很大的借鉴意义。

二、无印良品，组织风气的改革

组织的规模、业态，社会对企业的期待与职责，每天都在发生变化。眼下哪怕没有特别的问题，我们也需要时常思考该如何做才能维持住一个良好的组织风气，并对此付出实践。否则企业就无法适应不断变化的社会。组织犹如夫妻关系，需要不断努力去改善。在环境发生激烈变化的社会，组织风气的变革正是企业竞争力的源泉。这是无印良品前社长松井忠三课程里的一段话，它充分说明组织风气变革对企业的重要性。

松井忠三被誉为“无印良品成长神话”缔造者。无印良品的“V”字复兴是堪与稻盛和夫重建日航相比的一次伟大重建。无印良品经历成功之后，曾经一度陷入经营艰难的困境，在业内纷纷传闻“无印良品快完蛋了”的时候，松井忠三出任公司的社长，他接手公司之后开始分析，为什么公司会在一年之内从一帆风顺的最顶峰跌入最低谷？后来他总结出，对一家企业来说，一旦经营遇到困境，利润出现下滑，十之八九是公司内部出了问题，而不能归咎于行业、竞争等外部原因。

无印良品的跌落同样是由内部原因导致的：骄傲与奢华，失去危机感，急躁的短期性对策，品牌虚弱化，战略上急速扩张等等。查找病源后，从“企业文化”着手对陷入赤字状态的公司进行改革，实现了公司业绩的V字恢复。

与无印良品一样，中德集团在快速发展的同时，也不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种弊端，主要表现为企业组织结构膨胀，不上时代之道，为官不为的现象，组织风气改革成为企业的首要任务。

2013年4月，公司聘请有着丰富行业经验的北京和君咨询有限公司台湾籍咨询管理专家进驻公司进行管理咨询，用现代的管理手法，把公司组织架构进行了重新梳理，成立了若干个事业部，真正确定了集团意识。

2019年，公司进行“业财融合”，适时引进了“长财公司”，用财务指导业务，用业务支撑财务，同时由上海东掌通公司进行“股权激励”，核心员工全员持股，充分赋能调动全体员工积极性，实现“人叫人干人不干，政策调动千千万”。

市场竞争力越来越强，市场份额争夺也越来越激烈。我们要竞争，还想拿到原有的市场份额，怎么拿？那就必须进行“两大主线”（全员职业化程度提高，企业进行全面预算管理）。

公司通过对组织人才的盘点，使得人才可以匹配企业发展的需求，着力把高层培养成“四个家”（哲学家的思维，政治家的敏感，外交家的风度，军事家的决断），把中层培养成坐下来能写，站起来能讲，密室里能谋，领着人能干的“四能”干部，把基层培养成专业水平高，工作质量高“两个高”人才。

近年来，董事长程田青提出“开源节流，内外兼修，传统业务保底线，新型业务保成功”，“一切发生关系，论功行赏，奖要奖的心惊肉跳，领导干部要对自己的经营结果负全责”，“部门功能不缺失，领导岗位不缺位”等等组织变革理念，对抗“熵增”，进行“熵减”运动，让组织肌体不断减少赘肉、加速新陈代谢，大大提升了企业的凝聚力。在企业文化上，坚持“正己善为”的经营哲学，对不把企业发展放在心中、不把工作和职责当回事，对自己部门工作没有清晰的目标，没想法、没办法，“人岗不匹配、部门功能缺失，岗位职责缺位，不上时代之道”的领导班子、领导干部坚决调整，该降职的降职、该免职的免职、该撤职的撤职，不换思想就换人、态度不正就挪窝、能力不够就让位，绝不手软、绝不姑息、绝不搞下不为例。

用企业的使命（做世界最好的门窗材料，造全球最优的塑料管道，创行业尖端汽车部件，中德制造让生活更美好）、愿景（行业标杆、晋商楷模、民族典范、世界强企）、价值观（企业增效、员工增收、合作共赢、永续发展），实现员工思想统一、步调一致。企业的一切问题，都是“人”的问题，通过良好的组织体系和企业文化，塑造企业员工强大的凝聚力，这是企业能够攻坚克难的坚实保障。

现在面临一个非常重要的变化，就是过去持续了几十年的大规模集中消费的时代已经过去了。在过去，我们的企业只要能跟上风口，怎么都能挣钱的时代已经一去不复返了。

当前，经济发展进入了下半场的马拉松，企业在市场、消费者双收缩的情况下还想盈利，就必须要有战略和创新，就必须要有“跑赢马拉松赛”的思维。

因此我们进行了战略转型，房地产的后经济时代来了。房地产通过高速发展，新房逐步变为旧房，旧房改造的家装市场如门窗改造升级、管道更换需求量逐步增加，中国大批量集中采购的时代过去了。顺应时代发展需求，中德集团开始从TOB到TOC业务的转型，推出系统门窗和家装管道项目，提出了“五新”（新模式、新平台、新系统、新技术、新产品），运用其“核心技术的五大关系和两大支撑（即技术与生产的关系、技术与质量的关系、技术与管理的关系、技术与成本的关系、技术与市场的关系，技术标准和技术路线）”打造出五恒（恒温、恒湿、恒氧、恒静、恒洁）、五隔（隔音、隔热、隔水、隔气、隔风）全新“中德家”品牌系统：家外是寒风瑟瑟的冬天，家里是美丽舒适的春天；家外是酷热难耐的夏天，家里是惬意凉爽的秋天，轻松调节四季环境，中德制造让生活更美好！

中德家系统门窗和家装管道从卖单一产品，到卖系统解决方案，极大地赋能公司三大战略项目“新能源汽车零部件、系统门窗、家装管道”稳增长。战略不是赢在起点，也不是赢在终点，而是赢在转折点。要充分认识美国竞争之父波特的竞争三要素：“总成本领先、差异化、聚焦”，最终实现我们从TOB到TOC的转型，改变和改善我们现金流和应收账款的结构，提升我们公司的赢利能力，全方位锻造核心竞争优势，助力企业跑羸下半场马拉松赛。