8月24-27日，中欧全球CEO俱乐部组织发起了第二次游学活动，受伊利集团董事长、中欧全球CEO俱乐部名誉会长潘刚的诚挚邀请，学员们赴内蒙古呼和浩特，一起走进伊利集团，开展实境课程教学活动。在这期间，召开了中欧全球CEO俱乐部第四次理事会，对12月初俱乐部年会的方向（包括地点，时间，主题和形式的轮廓）进行商议研讨。

大家跨界交流、碰撞学习、彼此赋能，整个活动在中欧国际工商学院战略学教授、副院长张维炯，中欧国际工商学院市场营销学教授、全球CEO课程联席课程主任王高，李剑青主任，中欧全球CEO俱乐部名誉会长潘刚，会长赵栓明，秘书长孙红，程田青副会长，汪晓兵副会长，常俊峰副会长等领导的关心指导下，在秘书处和工作人员的辛勤付出和努力下，取得了圆满成功。

一、建立共识：商讨俱乐部年会的方向

8月24日晚，中欧全球CEO俱乐部召开第四次理事会，旨在商议探讨12月份俱乐部年会的内容和方向。会议由秘书长孙红主持。会上，会长、各位副会长以及理事会成员集思广益、群策群力，围绕年会活动策划等方面提出了许多宝贵的意见和建议。

赵栓明会长作总结发言，号召大家积极行动起来，发挥自身优势，为俱乐部的发展和年会的顺利召开贡献自己的力量。

中欧全球CEO俱乐部副会长、中德集团董事长程田青就如何开好年会提出意见和建议：

1、明确目的：拓展人脉、链接资源、解决痛点。

2、按“十有”（言之有己、言之有理、言之有情、言之有信、言之有约、言之有神、言之有趣、言之有据、言之有典、言之有用）和“四大理念要诀”去组织和筹备。压实“三要素”（项目、责任人、完成时间），遵循“四步曲”（策划、实施、检查、改进），将各项筹备工作落到实处，保障大会顺利召开。

此次会议，从晚上8点开始，持续两个半小时，达到了预期效果。

二、主题讲座：践行“四务”协同，确保企业实体经营运行稳健

为了保证本次活动呈现出更好的效果，帮助学员提升法律素养，增强企业依法经营、依法治企能力，在中欧全球CEO俱乐部会长赵栓明的提议下，25日，在呼和浩特中心皇冠假日酒店举办了一场非常有意义的《新公司法与财税研讨刑事风险管理》主题讲座活动。专家学者与企业家代表就“四务（法务、税务、财务、业务）”如何协同促进企业发展进行讨论，分享成功案例与经验教训。

在专家讲座环节，中国政法大学教授赵旭东以“新公司法热点问题解读”为题，通过股东出资义务与责任，公司法定代表人与经理，公司决议的效力，公司股权转让，股东权益保护，控股股东与实际控制人的义务与责任，董事、监事、高管义务与责任等方面进行深入的分析和解读。

全国实战派财税咨询专家李舟在《金税四期背景下企业合规之路与优化策略》的演讲中，提示大家知法守法，严格遵守国家相关的法律法规，及时、合法地处理前述各类风险，确保企业的长期、稳健运行。

北京大学法学院副院长车浩作《经济发展与犯罪治理》的主题演讲，以深入浅出的演讲风格讲述《经济发展与犯罪治理》的内涵，他说，有智慧的改革者，在推动经济发展甚至转型与维护法秩序稳定之间，需要寻找到一条稳健的、渐进的、不断调整的平衡之道，妥当处理经济系统与法律系统的关系。

这场主题演讲，结束时学员们都意犹未尽。“感谢各位领导专家精彩的授课指导，我想今天在场的各位都收获满满，也希望中欧全球CEO俱乐部能够继续开展更多这种形式的交流，让跨界交流碰撞出更多助推高质量发展的火花，让企业的高质量发展之路能够走得更好，走得更稳。”中德集团董事长程田青说。

三、交流学习：实境研讨伊利集团可持续发展

8月26日，受伊利集团董事长、中欧全球CEO俱乐部名誉会长潘刚的诚挚邀请，中欧国际工商学院战略学教授、副院长张维炯，中欧国际工商学院市场营销学教授、全球CEO课程联席课程主任王高、李剑青主任，中欧全球CEO俱乐部会长赵栓明、秘书长孙红、程田青副会长、汪晓兵副会长、常俊峰副会长等46名学员们走进伊利集团，开展实境课程教学活动，大家参观了伊利集团的牧场和伊利现代智慧健康谷，并对伊利可持续发展案例进行了研讨。

作为亚洲乳业第一，全球乳业五强，伊利集团的发展历程，对中国发展、对企业跑赢下半场马拉松赛具有重要的借鉴意义。伊利董事长潘刚的管理之道和商业智慧，带领伊利一次又一次实现跨越式发展。

● 文化观：确立“最牛”企业信条

伊利企业文化的第一条就是“伊利即品质”。潘刚认为，品质是伊利企业运作的根本。对于伊利人来说，“人人都是品质的创造者”是最高行为准则，“100%用心、100%安全、100%健康”是最高标准。

“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”是伊利的愿景，也是潘刚的心愿。在品质管理思想的引领下，潘刚正带着伊利一步步实现这一愿景和“进入全球乳业五强”的全新目标，伊利也正从“中国制造”不断向“中国质造”转型发展。

● 战略观：登高莫问鼎 途中耳目新

任何一家企业的成功都离不开战略的引领。制定战略也最见一个企业掌舵者的管理功力。从伊利的发展经验来看，企业要长远发展必须战略先行。潘刚在伊利的战略层面主要做到了3个关键引领。 

 第一是品质战略。

潘刚不仅把“伊利即品质”定为企业信条，而且将它放在高于企业愿景的位置。“先做伊利人，后做伊利事；欲出好产品，先塑好人品。”在他看来，品质是伊利发展的根本所在。

、

伊利即品质的企业信条，让每一个伊利人都成为品质创造者，也为中国乳业树立了标杆。伊利从牧场选择、饲养环境到原奶运输和检测，设立8道质量关口，同时建立“全过程、全方位、全员”的三全质量管理体系，将质检做到极致。

 第二是坚持“高目标引领”。

“登高莫问顶，途中耳目新。” 潘刚始终坚持高目标引领、精细化管理，引领伊利一步步成长为稳居亚洲乳业第一，全球乳业五强的千亿乳企。

 第三是专注健康产业。

美国竞争战略之父迈克尔·波特的三个观点：总成本领先、差异化以及聚焦。

30年来，伊利“坚持乳业为主，坚定地把主业做好”的聚焦战略。面对剧变的市场和商业机会，始终不为所动，耐得住寂寞，抵得住诱惑，受得了委屈，始终如一地坚定围绕乳业赛道，横向从液态奶到冷饮、奶粉不断拓展新品类，纵向不断向产业链上下游延伸布局，一心一意只做好这一件事，企业得以健康快速发展，从一家小企业成长为全球五强乳企、千亿乳企巨头。

● 人才观：先做伊利人，后做伊利事

人才发展是实现伊利愿景和“让世界共享健康”梦想的钥匙。在潘刚看来，人才不仅是一种资源，也是一种资本，是企业发展的基础。潘刚对于人才的态度是“凝聚人、发展人、成就人”，追求员工与伊利的共同发展。

● 创新观：不创新，无未来

伊利的每一次关键跨越也都离不开创新的推动作用。

 “不创新，无未来。”伊利集团董事长潘刚说，从一棵草、一头牛到一杯奶，伊利集团正全链条部署创新链，打造世界一流乳业生产研发基地。在他看来，创新是推动企业高质量发展的重要动能。

在品牌营销这件事上，品牌+奥运+奔跑吧兄弟+种草营销，多重营销玩法，伊利打出了一套漂亮的组合拳。

2016年7月2日，在安慕希冠名的《奔跑吧兄弟第四季》收官集播出后的第二天，一份关于该节目对安慕希品牌资产影响的分析报告，就发到了伊利品牌部门同事的邮箱里。打开这份报告，可以清楚地看到互联网上全国观众对节目的关注度、提及量、互动量及对品牌健康度的贡献指数等数据。能如此及时全面地完成报告中的分析，靠的是伊利在2016年全新推出的“大数据雷达平台”。伊利正是利用新技术、新理念，洞察最新消费需求，从而推动产业链各环节实现协同创新，引领消费升级趋势。

潘刚坚持以消费者为中心 ，让伊利成为“消费者的真爱粉丝”，并围绕消费者的反馈不断提升产品和服务的品质。

伊利的创新还在继续，并不断巩固和提升着伊利未来在全球乳业的影响力。

与伊利集团一样，中德集团在发展的过程，全体员工在董事长程田青带领下，潜心躬耕企业发展，走的是一条在“产、销、人、发、品、财、文、服”极致差异化的发展道路。

● 产品

中德起步很晚，在它涉足塑钢型材领域的时候，时间已处在世纪之交了。那时长治几家大型企业早已卡位，塑钢型材市场几乎分割殆尽。

作为一个刚入行的企业，没市场没经验，最简单的办法就是研究同行业中其他成熟企业的产品和经营模式。而程田青却坚决摒弃了这种做法。“宁可愁一时，不可愁一世！模仿别人只能跟在别人后面，没有自主研发的产品，只能和别人打价格战，最终是死路一条。”程田青认为，想在同类产品中脱颖而出，必须“新、特、异”，必须站在客户的角度上，“给消费者一个选择你的理由”。

他经常深入市场一线，加强与客户的沟通，找出市场上现有产品的缺陷，发现市场需求的空缺，大胆创新，出奇制胜，出巧制胜，在产品设计上超越同行，研发出自己特色的、适销对路的、富有竞争力的新产品。靠产品创新赢得竞争，靠产品创新占领市场。

程田青首先在普通型材上寻求创新亮点，去弊存良，站在客户的角度上看待问题，研制开发的塑胶共挤（双密封）型材，实现了密封胶条和型材的一体化生产，一举解决了塑钢型材与密封胶条粘贴后容易脱落的产品通病，同时解决了下游成窗加工过程中穿胶条的人工和材料成本，大大提高了塑钢成窗产品的水密性、气密性和抗老化性、抗渗透性，取得了国家发明专利，带动了整个行业的快速发展。此后一年，又一项新产品“铝塑复合（断桥隔热）型材”再次让中德型材独步三晋。

二十三年来，中德集团利用100多项国家专利产品，将“质量+技术”做优做强。其塑胶共挤（双密封）型材、PVC/ASA彩色共挤型材、带有一体密封胶条的门窗型材、低碳节能PVC平移密封型材、浮雕拉丝共挤型材等产品，确保了公司在行业领域不容撼动的地位。

中德视品质如生命，致力于品质企业的打造。基于此，在检测规程中，从车间、班组到公司，从原材料进厂、生产工序到成品出厂各个环节进行全过程质量监控，多重手段保障产品质量，从而实现为客户提供更优质可靠的产品。

美国竞争战略之父迈克尔·波特的三个观点：总成本领先、差异化以及聚焦。程田青在考虑总成本领先时，由于物流成本居高不下，所以中德的策略是地域上做近不做远，实现总成本领先，即扎根山西、背靠河南、延展川渝。差异化是竞争的壁垒。中德孕育了创新基因，有不少产品和技术申请了国家专利。只要有差异化的产品，差异化的模式，就能规避价格战。在聚焦上，虽然中德不断转型，但实际上是转型不转行，生意做熟不做生，始终聚焦于自己技术长板的领域。

● 营销

营销是企业发展的重要战略，没有营销就没有市场竞争力。大润发被马云收购之后，它的创始人说：我战胜了所有对手，却输给了时代。这都是一种商业模式和营销模式创新的结果。中德以前走的是经销商模式，2014年，提出了“双大”模式，去中间化，抓国家大型工程，抓大型房地产。近年来，在房地产市场进行调整的时期，中德提出“三大战略项目”：系统门窗、家装管道、新能源汽车零部件。

现在面临一个非常重要的变化，就是过去持续了几十年的大规模集中消费的时代已经过去了。原先中德针对的是2B客户，主要是房地产企业，但大型房企衰落了之后，现在改做2C市场，让建材走进千家万户。

因此，2024年程田青提出了“五新”（新模式、新平台、新系统、新技术、新产品），通过“核心技术的五大关系和两大支撑（即技术与生产的关系、技术与质量的关系、技术与管理的关系、技术与成本的关系、技术与市场的关系，技术标准和技术路线）”打造出五恒（恒温、恒湿、恒氧、恒静、恒洁）、五隔（隔音、隔热、隔水、隔气、隔风）全新“中德家”品牌系统：家外是寒风瑟瑟的冬天，家里是美丽舒适的春天；家外是酷热难耐的夏天，家里是惬意凉爽的秋天，轻松调节四季环境，中德制造让生活更美好！

今年，集团总部建设了中德家系统科技研发中心和系统门窗、家装管道、五恒系统综合体验馆，是华北地区面积最大的综合性展馆，10月份即将对外开放，届时希望大家参观、体验、指导。

新能源汽车零部件方面中德利用企业内部产业链优势，依托山西省丰富的铝镁资源优势和成渝完善的产业链优势，不断延链、补链、强链，大力发展新能源汽车零部件制造项目。

目前，已在山西长治和四川成都相继成立了新能源汽车零部件公司，从传统产业转移到新产业，并提出全新的河南战略和川渝战略，形成了“扎根山西，背靠河南，延展川渝”的营销格局。

在经营模式上，王高教授“人本营销时代，企业如何借助“人感”做营销”的文章，对中德的营销有非常重要的借鉴和指导意义。它颠覆了以往的销售模式，向“以人影响人”转变，营销进入“人本时代”，品牌实现“种草营销”！更多关注消费者内心的声音，实现“口口相传”，这也是程田青很早就提到的“金杯银杯，不如老百姓的口碑”！“他人怎么说”变得非常重要。“人对人”的影响简化了消费者的购买路径，对品牌营销变得至关重要。

还有陈威如教授讲的《数智时代的平台化战略 产业重塑的思维和方法论》、许定波教授的《绩效管理》课程中，海尔张瑞敏在稻盛和夫的阿米巴经营模式基础上，进一步发展和创新，提出了“人单合一”的管理模式等等，对中德的经营有非常重要的借鉴和指导意义，就是把员工整合成了三类：平台主、小微主、创客，实现“人叫人干人不干，政策调动千千万”。

为此，程田青认为未来要换一种经营思维。

一方面，采用轻资产的模式，把房地产高速发展期留下的门窗剩余生产力纳入平台上来，像共享经济那样，通过数字平台快速精准获客，共同解决消费者的问题。另一方面，应势而上，进行品牌圈层营销和“种草营销”。

股神巴菲特曾说：血统不会影响一个人的未来，但交际圈会。自古人脉就是最大的财富。美国斯坦福研究中心的研究显示，一个人赚的钱，12.5%来自知识，87.5%来自圈层。人脉会帮你做很多事。进入当地社会的主流圈层，是最重要的营销手段之一。与此同时，借助“人感”做营销”，实现“口口相传”，打造品牌的新趋势。

● 人才

人才是企业兴盛之本。

中德发展到今天，其中人才优势发挥了巨大支撑作用。公司成立之初，程田青就十分重视人才的引进和培养，专门从上海、湖北、深圳、山东、东北、内蒙古等地高薪聘请多名高级管理和高级技术人才。他还拓宽人才引进渠道，对不能长期雇佣的人才，实行使用多样化，投资吸引多样化，可以不“为我所有”，但要“为我所用”。多方位的人才引进措施，不仅给公司带来了先进的理念，而且提供了强大的技术支持。

人才工作要做好“内培外引”。除此，还要用“五正确”（刘邦用人：谋略用张良、打仗用韩信、治理用萧何），把正确的人放在正确的位置上用正确的方法把正确的事做正确，用人所长，最大限度激发员工的潜能，促进企业的快速发展。

经营企业，培养在一定程度上比引进还要重要。公司历来注重人才培养和团队建设，积极组织人才培养对象参加各类培训学习，根据企业的战略目标和业务需求，设定未来的人才目标和标准：

高层：培养成“四个家”（哲学家的思维、政治家的敏感、外交家的风度、军事家的决断）。具备这“四点”非常重要，“一把手”如果没有这四个家的特质和能力，很容易把企业带向深渊。

中层：培养成坐下来能写、站起来能讲、密室里能谋、领着人能干的“四能”干部。中层是企业的“腰”，企业身体灵活不灵活，腰很重要。腰出了问题，头脑（高层）再好，脚（基层）也走不好、走不远。

基层：两个高，专业水平高、工作质量高。班组建设非常重要。万丈高楼平地起，根基不行，肯定不行。

最伟大的奇迹和伟大的创举都是人才干出来的。换句话说，谁能够把人的事情想明白，谁就能把一切都想明白。为此，公司着力优化组织架构，建起扁平化、高效率的全新管理架构。对抗“熵增”，进行“熵减”运动，让组织肌体不断减少赘肉、加速新陈代谢，提升公司的凝聚力。对领导干部进行360度全方位考评，提升人岗匹配，强化部门功能不缺失、领导岗位不缺位。360度全方位测评的结果将作为领导干部自我提升和改进的重要参考。释放出“为官不为，绝没有下不为例”的信号。

今天，人才，仍然是中德三个战略项目建设的重要支撑。所以，三个战略项目，必须有专业人才加入，以专业人才管理项目，打通项目管理链条上日益积累的堵点、痛点，推动项目管理标准化、规范化。

● 研发

研发和技术的领先性是公司的命脉，也是惟一使企业能够起死回生的救命神丹。

回顾历史，在创新研发的道路上，一辈辈中德人迎难而上、砥砺奋进，相继开发出一大批独领市场的产品，为企业的长远发展培植了强大的后劲。

2003年，公司研制开发的塑胶共挤（双密封）型材，在市场上引起轰动。不到一年，新产品又接踵推出，在火爆的市场再度掀起波澜 — —中德集团精心打造的“铝塑复合（断桥隔热）型材”又撩开了面纱。

一年后，中德集团再度把眼界放宽，组织科研小组对西藏、青海、新疆和海南等地区高紫外线辐射这一特点进行技术攻关，研制出一种具有很强抗紫外线和耐高温性能的耐候型材。2006年5月，中德型材一举中标西藏拉萨、羊八井、当雄三个火车站。连战连捷，2007年2月又被奥运工程自行车场馆选用。

在产品研发方面，中德人深谙用户需求是产品之本，根据塑钢门窗加工厂穿胶条、毛条工艺复杂，效率低，渴望改进的需求，改进设计，创新生产出塑胶共挤、毛塑共挤型材，从而引起了门窗加工的一场革命。

技术的发展是无止境的，是一个持续创新的过程。近年来，中德将“科技兴企”作为优先战略发展方向，持续加大科技投入，每年都研发十多款新产品，从外观上与结构上，每年都有新的突破，特别是塑胶共挤（双密封）、抗紫外高耐、三机一体共挤、90A被动式高节能门窗等新技术都达到同类产品的领先水平。

如今公司每年把经营收入的百分之三到五投入到新产品的研发中，并与国内高校建立产学研合作，从原料、工艺、应用、知识产权、市场的推广等多方面不断升级产品。如果说以前的技术研发是以解决问题为主要目的，那么现在的技术研发更多的是要追求创新，不断创新产品进行差异化竞争。

而创新的最好做法是，把营销人员和创新人员结合在一起，创新人员就是我们的研发人员，他们会创新创造新产品、新想法，而营销人员知道这个产品和想法有没有价值，能不能卖出去，两者协同作战，其效能显然要大于各自为战。

总之，企业要想长远发展，一定是有自己的核心技术，这是一个不变的道理，这也是中德在这个领域存活了二十三年的根本所在，也必将是三个战略项目顺利实现的根本所在。

● 品牌

品牌是衡量企业社会影响力和竞争力的综合指标，未来市场竞争的主要抓手将是品牌的竞争。

可口可乐前ECO罗伯特·郭斯特曾说：“我们所有的工厂和设施可能明天会被全部烧光，但是你永远无法撼摇公司的品牌价值，我们在之后不论在任何一个地方建立工厂，能够持续再发展下去，所有这些实际上来源于我们品牌特有的良好商誉和公司内的集体智慧。

中德一直将品牌作为企业发展的重要软实力，在发展初期就确立了“品牌第一”的战略方向，深耕品牌建设，不断培育和发展品牌创新成果，品牌价值逐年提升，成为行业中的佼佼者。

公司刚成立时，资金紧张，没有更多的钱做太过高价的广告，于是巧用条幅门头进行品牌宣传，用小成本精准渗透，真正起到了四两拨千斤的广告效果。

组织红箭队，深入乡镇宣传；创办《中德广场》，传播中德文化；创办国内首家门窗博物馆；通过事件营销——中标“青藏铁路拉萨火车站”，参与“北京奥运工程”建设以及新媒体时代品牌建设等多维度全方位的品牌理念和价值观传播，从而实现品牌内涵不断丰富，品牌价值不断增长，2023年被山西省商标品牌标准化建设促进会评价品牌价值为33.1亿。

● 财务

财务部门是一个企业的神经中枢，是企业稳定运营的有力保障。

随着企业经营规模不断扩大，对管理的要求越来越高，企业的业务与财务的融合逐渐成为改革发展的新趋势。

中德发展到2018年的时候，企业经营规模进一步扩大，对管理的要求越来越高，企业的业务与财务的融合逐渐成为改革发展的新趋势。

2018年整整一年，程田青都在琢磨企业如何经营。他得出的结论，还是人的问题。于是，在2019年元月10日和元月16日，分别启动两个项目，引进上海东掌通股权激励咨询公司和北京长财智源管理咨询有限公司两个顶级咨询公司，进行公司的“股权激励”和“财务咨询”。

为什么要这样做呢？和“克雷格·马洛伊脱胎换骨重塑公司以满足客户需求”是一个道理。

首先，通过“股权激励”来调动内部的积极性，使人人成为经营者，用内部的积极性来改变消化经济下行等外部企业不能改变的不积极因素。与此同时，“财务梳理”同步进行。股权激励是机制，股权激励要想有效实施，那就必须精细化管理，进行业财梳理，通过财务和业务的结合，才能完成股权激励的目标，否则改革很难成功。

同样，三大战略项目，也必须把业财融合作为工作重点，充分地利用财务数据、业务数据，将数据背后的经营问题反映出来，有针对性地制定发展策略。因此，作为一名经营者要懂得财务，需要掌握“重要”财务知识，清晰地了解自己企业财务状况是什么，才能更好地做出企业规划，决定企业的发展方向，确保三大战略顺利实现。

● 文化

一个企业，要想发展好，文化的重要性不言而喻。

文化决定成败，企业的战略再好，没有共同的文化信仰做支撑，一切都是徒劳。一个没有文化信仰的企业不过是乌合之众。企业最终的胜利，一定是文化的胜利。

二十三年来，中德之所以能够取得持续健康的发展，其中一个重要的原因就是始终不遗余力地致力于企业文化建设，以文化的力量推动企业的持续健康发展。中德人的文化信仰就是“中德企业文化”。

搞企业的人搞文化，程田青曾经怀疑过、迷茫过。2001年中德建厂后，程田青一直在想，到底是把产品做好了就行，还是要打造文化型企业。后来，仔细一想，两者并不矛盾。如果说把好质量关生产出产品就行，那么，怎样才能把好产品质量关呢？首先要有一个认同。他就不认同你的观点，没有一个统一的价值观，能做好产品吗？显然不能。只有通过文化以文化人，培育企业共同价值观，形成一个认知、一个认同，也就是一个主意，才能把产品做好、做优。

多年来，程田青把文化作为企业的核心竞争力，倡导“正己善为”的经营哲学，做事先做人，只有“正己”才能“善为”，只有“己正”才能“为善”。

全体员工始终如一恪守“做良心企业，卖放心产品”的经营商德，把文化渗透到生产经营中的每一个环节，形成每个人“根植于内心的修养，无需提醒的自觉，以约束为前提的自由，为他人着想的善良”。诚信的员工、可信的产品、守信的营销，这是客户对中德集团公司最好的赞誉。

公司二十多年的风雨之路，积淀了较为深厚的文化底蕴，形成了以“正己善为”、“五多”、“四竞争四表现”、“两大主线”、“两个抓手”、“经营管理工作四大理念要诀”等等为精髓的独具特色的管理理念和经营模式。用企业的使命（做世界最好的门窗材料，造全球最优的塑料管道，创行业尖端汽车部件，中德制造让生活更美好）、愿景（行业标杆、晋商楷模、民族典范、世界强企）、价值观（企业增效、员工增收、合作共赢、永续发展），实现员工思想统一、步调一致。文化铸魂、文化强企，推动企业稳步、健康、全面发展，连续走向新台阶。

● 服务

服务是企业永恒的主题，也是中德生命线。早在通达公司运营初期，程田青就以自己独特经营的方式——卖出不同，树立了自己的形象。当时的市场上，一根铝合金型材的规格长度一般是6米，客户不管是需要5米还是3米，都得以6米卖，这是商家的通行规则，消费者也是可以理解的。但程田青与别人不一样，用户要5米，他就向厂家订制5米；用户要3米，他就订制3米。用户省了钱避免了浪费，程田青赢得了信誉，获得了客户的信赖。

现在来看，这做法好像挺平常，但那时候，还真是独一份儿。程田青的理念是：不挣客户眼前的钱，要挣客户永远的钱，让客户省时省力省钱你才能多挣钱。这是一个培养市场的方式。为此，程田青引进海尔的售后服务机制，坚持送货上门，市区不超过1小时，县区2小时到位，销售人员24小时在岗，客户所购产品不论是一根还是上吨，随购随送，随叫随到。

通达公司一改传统的“坐店营销”的模式，不再一味地等待客户上门，而是实行“离店”销售模式，努力地从“坐商”向“行商”转变。为了让更多的消费者能够了解到和购买到其高性价比的好的产品，通达公司积极主动“走出去”营销，在市县区各级市场进行品牌宣传，与此同时，运用“授人以渔”的方式，发展合作伙伴，在长治13个市县区及晋城设经销商，而且采取“送钢材，带铝材和门窗配件”措施，用户只需打个电话就可以全部搞定，使用户省了不少力，客户满意度自然节节飙升。这些营销新模式成功地让通达公司实现了营销“双行线”，门店生意依旧，直销也红红火火。

现代企业的发展离不开服务。服务的竞争实质是文化的竞争，在产品质量、品种、功能高度同质化的今天，服务就显得尤为重要了。公司三大战略项目唯有提供超越客户需求的服务，才可能在竞争中胜出。这也是程田青提出“三个服务（机关服务基层，领导服务员工，全员服务市场）”的用意所在。